|
در مقالات قبلی ، هوش هیجانی (Emotional Intelligence) و نقش آن در مدیریت و رهبری سازمانی معرفی شد. اینكه به تواناییهای آموخته شدهای اشاره دارد كه به ما كمك میكند تا احساسات و هیجانات خود را درك كرده و كنترل نماییم تا به نفع ما كار كنند نه بر علیه ما. مهارتهای ضروری برای بالا بردن این ظرفیت را مورد بررسی قرار دادیم. همانند مهارت خودآگاهی، خودنظمدهی، خودانگیختگی ، همدلی و مهارتهای ارتباطی و اجتماعی. گفتیم كه در هر گروه انسانی ، رهبر، حداكثر قدرت را برای تاثیر گذاری بر هیجانات داراست. اگر هیجانات افراد به سمت اشتیاق كشیده شود ، عملكرد به اوج خواهد رسید اگر افراد به سمت كینه و اضطراب سوق یابند ، از پیشرفت باز خواهند یافت. پیروان نیز برای ارتباط هیجانی حمایت گرانه و همدلی ، نگاه خود را به رهبر معطوف میكنند. وقتی رهبران ، هیجانات را در جهت مثبت میرانند ، بهترین نتیجه را به بار میآورند و اشاره كردیم كه به این اثر طنین افكنی۲ میگویند. رهبران طنینافكن به بهترین شكل از هوش هیجانی در جهت پیشبرد امور بهره می برند.
طنینافكنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیر یا توانایی گفتن چیزهای درست ریشه ندارد، بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد كه با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولا تأثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یك یا چند نوع از شش رویكردی كه در پی خواهد آمد و بسته به موقعیت و شرایط مورد استفاده قرار می گیرد ، بهره میبرند.
چهار مورد از این رویكردها ، یعنی شیوه تصوری۳ ، تعلیمی۴ ، پیوند جویانه۵ و دموكراتیك۶ ، نوعی طنین ایجاد می كنند ،كه كارآیی را افزایش میدهد ، در حالیكه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی۷ و روش آمرانه۸ گرچه در برخی موقعیتهای كاملاً ویژه مفید هستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به كار بسته شوند ، كه در مورد آن دقیقتر صحبت خواهیم كرد.
برای درك این موضوع كه شیوههای خاص رهبری و مدیریت چگونه بر یك سازمان و فضای هیجانی آن تاثیر میگذارند به نتایج تحقیقات دانیل گولمن۹ و همكارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل میپردازیم.
موضوع مورد تحقیق این بود كه چطور فضایی كه از شیوه های متفاوت مدیریت و رهبری ناشی میشود ، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر میگذارد. نتایج نشان داد كه اگر همه عوامل دیگر یكسان باشند، مدیرانی كه از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می كنند ، قطعاً نسبت به دیگران عواید مالی بهتری دارند. شاید مهمترین مسئله این باشد كه رهبرانی كه بهترین نتایج را گرفتند تنها از یك شیوه عملی استفاده نكردند، بلكه در هر روز یا هفته ، تعدادی از شش رویكرد متفاوت را بسته به موقعیت و شرایط كاری مورد استفاده قرار میدادند. میتوان هر كدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی در نظر گرفت كه یك مكانیك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزارها ژرف اندیشی كند ، اما معمولاً این كار را به طور اتوماتیك انجام می دهد. مكانیك چالش پیش رو را حس می كند ، به سرعت ابزار مناسب را بیرون می كشد و به زیبایی خاصی آن را به كار میگیرد. مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می كنند.
در تحقیقات دانیل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به درك بیشتری از قابلیتهای هوش هیجانی زیربنایی كه هر كدام از این شش رویكرد به آن احتیاج دارند دست پیدا كرده و همچنین تاثیر هر كدام را بر فضای سازمان و عملكرد مورد بررسی قرار دهند.
ابتدا به طور خلاصه این شش رویكرد از نظر نحوه ایجاد طنین ، چگونگی تاثیر بر فضا و زمان مناسب به كارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هركدام خواهیم پرداخت:
شیوه های رهبری سازمانی (به طور خلاصه)
تصوری:
نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترك حركت میدهد.
تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت.
زمان مناسب: زمانی كه برای انجام تغییرات به نگرشهای تازه نیاز باشد، یا زمانی كه یك مسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد.
تعلیمی:
نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمان پیوند میدهد.
تاثیر بر فضا: بسیار مثبت.
زمان مناسب: كمك به كاركنان برای بهبود عملكرد با توسل به ایجاد قابلیتهای بلند مدت.
پیوندجویانه:
نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یكدیگر ، هماهنگی بیشتری ایجاد میكند.
تاثیر بر فضا: مثبت.
زمان مناسب: برای درمان و بهبود شكافهای موجود در یك تیم، انگیزهسازی در زمان استرس و تقویت روابط.
دموكراتیك:
نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل میشود و از طریق مشاركت دیگران ایجاد تعهد مینماید.
تاثیر بر فضا: مثبت.
زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان و ایجاد فضای همفكری.
پیشتازی:
نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیز روبرو میسازد.
تاثیر بر فضا: از آنجایی كه اغلب آنرا ضعیف اجرا مینمایند ، بسیار منفی است.
زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یك تیم دارای انگیزه و ماهر.
آمرانه:
نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشكار در مواقع اضطراری ، ترس ها را تسكین میبخشد.
تاثیر بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا می شود ، بسیار منفی است.
زمان مناسب: در بحرانها ، برای اتخاذ رویه جدید ، و برای برخی از كاركنانی كه مشكل سازند.
رهبر تصوری: رهبران تصوری جایی را كه یك گروه به سمتش میرود ترسیم می كنند. اما با چگونگی رسیدن به این جایگاه كاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسكهای حساب شده باز میگذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این كه وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل را برای افراد روشن میكند. آنان متوجه میشوند كه چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس كه همه برای نیل به اهداف مشترك كار میكنند ، تعهد تیمی ایجاد می كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار میكنند. رهبران تصوری یك فایده دیگر نیز دارند: به كار گیری ارزشمندترین كاركنانشان ، تا حدی كه افراد، با اهداف ، ارزشها و مأموریت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرمای ترجیحی آنان تبدیل خواهد شد.
رهبران تصوری به افراد كمك میكنند تا ببینند چطور كارشان با آن تصویر بزرگ هماهنگی دارد و بدین نحو به آنان این دركِ روشن را میدهند كه كدامیك از كارهای آنان اهمیت دارد و چرا.
مثال: باب پیتمن ، مدیر ارشد یكی از شركتهای تفریحی و سرگرمی تصمیم گرفت برای بررسی مشكل سرایدارهای شهربازی ، با لباس مبدل و در شكل یكی از آنان به میدان برود. هنگام جارو كردن یكی از خیابانها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارها دستور داده بودند پارك را پاكیزه نگاه دارند، اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمین كار آنان را سختتر میكردند. استراتژی تصوری پیتمن این بود كه از مدیران خواست مأموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار مأموریت آنان شاد نگه داشتن مشتریان بود. پس، از آنجا كه یك پارك كثیف از لذت مشتریان میكاهد ، كار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ای دوستانه. با این تغییر شكل ، پیتمن بخش كوچكی را كه به عهده سرایداها بود با تصویری بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پیوند داد.
در میان شش رویكرد رهبری سازمانی ، تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش نشان داده كه رویكرد تصوری بیشترین تأثیر را دارد. رهبری تصوری با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمره و مادی آنان میدهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است، نتیجه كاری آنان با لذت و نشاط بیشتری همراه می گردد.
رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سه مهارت هوش هیجانی ، یعنی اعتماد به نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر كدام از این مهارتها میتوان با شركت در كارگاههای آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنها اقدام كرد) ، هدفی را ترسیم میكنند كه برای خودشان راستین است و آن را با ارزشهای مشترك افراد تحت رهبری خود تنظیم مینمایند. رو راست بودن یكی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یك رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یك رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حركتی است به سمت صداقت و تقسیم اطلاعات و دانش به طوری كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممكن بدانند. گرچه برخی مدیران ممكن است این تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو میدهد، رهبران تصوری می دانند كه توزیع دانش رمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم میكنند.
با تمام قدرتی كه شیوه تصوری دارد ، باز ممكن است در برخی موقعیتها موثر نباشد. به عنوان مثال زمانی كه یك مدیر یا رهبر با گروهی از متخصصین یا همكاران با تجربهتر از خودش كار می كند، و كسانی كه ممكن است فكر كنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح میكند و یا زمانی كه تصور شود این نگرش با دستور كار كنونی ناهماهنگ است ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویكرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت.
رهبر تعلیمی: در این دوران پر از فشار و سختی ، رهبران و مدیران سازمانها می گویند: وقت ندارند مربیگری كنند. اما آنان با غفلت از این شیوه ، یك ابزار قدرتمند را از كف میدهند. حتی اگر بجای انجام وظایف ، تعلیم ، متمركز بر توسعه فردی باشد ، این شیوه عمدتاً یك پاسخ مثبت هیجانی و برجسته میباشد كه نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مكالمات خصوصی با كاركنان ، رابطهای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد میكنند. آنان به جای اینكه افراد خود را صرفاً مانند ابزاری برای به انجام رساندن كارها ببینند، علایق حقیقی را به آنان انتقال میدهند. در این صورت ، روش تعلیمی مكالمات بادوامی را ایجاد می كند كه به كاركنان اجازه میدهد با روی گشادهتری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آن را در خدمت آرمانهای خود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس.
توان تعلیم دادن در یك رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیان به افراد كمك میكنند تا قدرتها و ضعفهای منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفهای خود بهكار بندند. آنان كاركنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می كنند و به آنان یاری میدهند تا برای رسیدن به اهداف برنامهریزی كنند ، و همه اینها را با توجه به اینكه مسئولیت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام میدهند. همانطور كه میدانیم افراد معمولاً به آن جنبههایی از شغلشان جذب میشوند كه بیشتر از همه دوستشان دارند. یعنی جنبههایی كه با رویاها ، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن كار روزانهی افراد با این اهداف بلند مدت ، انگیزه را حفظ میكنند. و تنها با شناخت كاركنان در سطحی عمیقتر و خصوصیتر است كه رهبران میتوانند این پیوند را به واقعیت تبدیل كنند. تعجبی ندارد كه بگوییم روش تعلیمی در مورد كاركنانی كه از خود پیش قدمی نشان میدهند و خواستار توسعهی حرفهای بیشتری هستند ، بهترین تأثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی كه كارمندی فاقد انگیزه میباشد یا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتی رهبر یا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت كمك به كارمند است، این رویكرد با شكست مواجه خواهد شد.
رویكرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به كنترل بیش از حد یك كارمند شباهت پیدا خواهد كرد. چنین خطایی میتواند اعتماد به نفس كارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یك سیر نزولی را در عملكرد وی ایجاد نماید. گاهی اوقات رهبران پیشتازی –كه به طور ویژه بر عملكرد عالی تمركز دارند- اغلب فكر می كنند تعلیم میدهند، حال آنكه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام میدهند یا فقط به افراد میگویند كه چه كار كنند. این مدیران اغلب فقط بر اهداف كوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانشآموزان در كنكور یا المپیادها تمركز دارند. این گرایش عجولانه به آنان اجازه نمیهد آرمانهای بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم این باور را پیدا میكنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهت انجام یك وظیفه میبیند كه به جای انگیزه ، این احساس را به آنان میدهد كه آنگونه كه باید درك نشدهاند (یعنی فقدان همدلی).
تعلیم نمونهای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشد دیگران است كه به یك رهبر یا مدیر اجازه میدهد مانند یك مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزشهای افراد بگردد و به آنان كمك نماید تا به مجموعه تواناییهای خویش بیافزایند.
تعلیم ، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجانی یعنی خودآگاهی و همدلی ، بهترین تاثیر را خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی ، رهبرانی ایجاد می كند كه قابل اعتماد و قادر به نصیحت كردن هستند ، نصیحتی كه اساساً با بهترین علایق كارمند منطبق باشد ، نه نصیحتی كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلی یعنی رهبران یا مدیران قبل از واكنش دادن و ارایه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه میدهد كه تعامل از مسیر خود منحرف نشود. بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟ تاثیر هیجانی مثبت و خارق العادهی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یك مربی و تعلیم دهنده خوب ، این باور و انتظار را كه آنان میتوانند كار خود را به بهترین نحو انجام دهند ، به پتانسیل افراد منتقل میكند. پیام تاكتیكی چنین مدیری این است: ”من به شما باور دارم ، بر روی شما سرمایه گذاری میكنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم.“
رهبری پیوندجویانه: جو طور (Joe Torre) مدیر یكی از تیمهای بیسبال آمریكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیكنانش مشهور شده است. در شغلی كه اغلب مملو از نمونههای بدنام بیحوصلگی و بیملاحظهگی است ، جو به عنوان یك استثناء مطرح میباشد.
او در جشن پیروزی یكی از بازیها، نورافكن موجود در مراسم را بر روی بازیكنانی كه با وجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یكی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم كمك كرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنان تشكر كرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشتزد كرد كه آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشان داد. این را باید بدانیم كه جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد ، او بسیار سخت گیر است ، اما علاوه بر اینها در رابطه با احساسات خود با افرادی كه رهبریشان میكند ، روراست میباشد. زمانی كه برادرش در انتظار یك عمل قلب بسیار حساس قرار داشت ، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی كرد و نگرانیش را با بازیكنان در میان میگذاشت.
در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو از ویژگیهای مشخص رهبری و مدیریت پیوندجویانه میباشد ، كه جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنی تأكید كمتر بر انجام وظایف و اهداف و تكیه بیشتر بر نیازهای هیجانی كاركنان. آنان تلاش میكنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگی ایجاد شده و در گروه طنین افكنی صورت پذیرد.
شیوهی پیوندجویانه گرچه به عنوان یك محرك مستقیم عملكرد، محدودیت دارد، اما تأثیر بیاندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوههای تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردن معیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی كاركنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارق العادهای ایجاد میكنند و پیوندها را قوی میسازند.
تأثیر عمدتاً مثبت ، این شیوه را در همه شرایط طنین افكن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم ، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یك سازمان از این روش استفاده كنند. بسیاری از فرهنگها ، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجاد رابطه را برای انجام كارها ضروری میدانند. در بیشتر فرهنگهای آسیایی از جمله ایران ، همچنین آمریكای لاتین و برخی كشورهای اروپایی ، برقراری یك رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همكاری شغلی محسوب می گردد.
شیوه پیوندجویانه معرف به كار گیری مهارت همیاری است. چنین مدیرانی با ارتقاء سطح هماهنگی و ایجاد تعاملهای دوستانه به پرورش روابط فردی میپردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش مینهند، چراكه زمان بیشتری را برای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار میگذارد كه در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یكی از محوریترین مهارتها در این رویكرد ، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یك تقویت كنندهی بینظیر روحیه تبدیل میكند و حتی اگر افراد، درگیر وظایف روزمره و تكراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش میدهد.
این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد. تمركز منحصر به فرد بر این رویكرد ممكن است برای كاركنان این تصور را ایجاد كند كه عملكرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیل است كه رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویكرد تصوری استفاده میكنند. اتحاد مدیریت تصوری با رویكرد پیوندجویانه ، تركیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد.
مدیریت دموكراتیك: اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجه چند مدرسه خصوصی كاتولیك در محلههای فقیر نشین شهر نبود. لذا دستور تعطیلی آنها را به مدیران آن مدارس ابلاغ كرد. اما خواهر مری ، مدیر یكی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به یك جلسه فرا خواند و جزئیات بحران مالی كه مدرسه را تهدید می كرد ، تشریح كرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راه كارهایی كه می توانست به باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین كار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیده اكثریت بر این بود كه ممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند.
گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل كرده بود، با نتیجه نهایی تفاوتی نمیكرد. اما واقعیت این بود كه در مدرسهای دیگر ، كشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حكم قانونیِ در دست خود صادر كرد ولی اولیا شكایت كردند، آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامههای محلی مقالههایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگوها و بحثها مدرسه را تا یك سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیر این مدرسه از روندی استفاده كرد كه اجازه داد همهی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند. شیوه دموكراتیك او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد.
رویكرد دموكراتیك زمانی به به بهترین نحو عمل میكند كه همانند خواهر مری برای غلبه بر تردید اینكه چه مسیری باید پیش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یك رهبر ، تصوری قوی دارد ، شیوه دموكراتیك در ابراز نظارت راجع به چگونگی عملی ساختن این تصور یا تولید ایدههای تازه برای اجرای آن تأثیر بسزایی دارد.
دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانك West pac در استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده میكند. او عقیده دارد برای اینكه جلسات مفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه می كند: ”شما باید به برخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از كسی كه در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز میایستد. باید فضا را برای هر كسی كه صحبت می كند امن نگاه دارم. هیچ مشكلی نیست كه نتوان آن را حل كرد ، فقط باید در مورد آن بی پرده بود.“
شیوه دموكراتیك نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشته باشد. زمانی كه یك مدیر بیش از اندازه بر این رویكرد تكیه می كند ، یكی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بیش از حد نظرات مورد بحث قرار میگیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی میماند. رهبری كه تصمیمات ضروری را به تعویق میاندازد به این امید كه به راه كاری همه پسند و همفكرانه دست یابد، در خطر دودلی قرار می گیرد و هزینه آن سردرگمی ، مبهم بودن مسیر حركت و تأخیر خواهد بود. البته باید تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهای كاركنانی كه مهارت و اطلاع دقیقی ندارند میتواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران های اورژانسی اشتباه است، چراكه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند.
رویكرد دموكراتیك بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قرار دارد: ۱- كار تیمی، ۲- همیاری، ۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقراركنندگان ، شنوندگانی عالی هستند و گوش دادن قدرت كلیدی رهبر دموكراتیك می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود میآورند كه براستی میخواهند افكار و نگرانیهای افراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم كار میكنند نه رهبرانی سلطهگر.
رهبری پیشتازانه: مدیریت عالیرتبه شركت EMC با تمام نیرو در یك مسابقه دیوانهوار برای كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهایتاً توانست صعود قابل توجهی را در میان شركتها برای خود ثبت كند. به گفته یكی از مدیران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت كه گاوهای وحشی كم می آورند.“ این سرسختی نتایج فوقالعادهای در پی داشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی كه EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یكی از چهار شركت مطرح ایالات متحده قرار گرفت.
این شركت و تیم مدیریتش ، نمونهی به كارگیری مدیریت پیشتازی هستند. مدیرانی كه در انتظار درخشش هستند و خود نمونهی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینههای فنآوری ، و مهارتهای تخصصی میتواند خیلی خوب عمل كند. پیشتازی بویژه در طول دوره شروع سرمایهگذاری در زندگی یك شركت میتواند كارساز باشد ، یعنی زمانی كه رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی كه اعضای گروه همگی بسیار ماهر و با انگیزه هستند و نیاز به راهنمایی كمی دارند ، این رویكرد میتواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز ، یك تیم با استعداد داشته باشد ، كار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد.
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمانها برای خود جایی دارد ، اما باید از آن صرفه جویانه و محدود و در تشكیلاتی كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد. شاید این گفته مورد مخالفت خیلیها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتاز به سرعت كسانی را كه عملكرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملكردی بهتر را مطالبه میكند. چنانچه تأكیدی بیش از حد بر این رویكرد صورت گیرد یا در تشكیلاتی كه آمادگی پذیرش این رویكرد را ندارند به كار گرفته شود ، میتواند این احساس را در كاركنان بوجود آورد كه به شكلی بیرحمانه به جلو رانده میشوند و از آنجا كه مدیران و رهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامههای خود به گونهای غیر واضح عمل می كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه كار كنند، باعث افت روحیه در میان كاركنان میشوند. علاوه بر آن پیشتازان ممكن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند كه دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری و ناهماهنگی دامن بزنند.
تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش نشان می دهد كه پیشتازی مكرر ، فضا را مسموم می سازد. اساساً تنگنای رویكرد پیشتازی این است كه هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج كاری به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بیشتری را تحریك میكنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،استعداد آنان را برای تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار میدهد.
چطور میتوان یك پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت با توسل به كشف مستمر بهبود عملكرد ، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است كه مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویكردهای جدید تلاش میكنند كه هم عملكرد خود و هم عملكرد افراد تحت رهبریشان را ارتقاء بخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزههای خارجی چون پول و مقام ، بلكه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود كار می كنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی ،در معرض این خطر دارند كه فقط بر انجام وظایف تاكید كنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بیخبر باشند. آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین كمبود چنین رهبرانی ، ضعف در مدیریت هیجانات میباشد، یعنی براحتی پرخاشگری كرده و از خود بیصبری نشان میدهند.
این رویكرد ، كم و بیش میتواند در تركیب با دیگر شیوههای مدیریت و رهبری ، همچون شور و اشتیاق رویكرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی كار كند. معمولترین مشكلاتی كه برای پیشتازان بروز می كند زمانی است كه یك تكنیسین بسیار موفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه كاری خود كه از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست میتواند یك سازمان را با خطر شكست روبرو سازد. او میخواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیر اعداد و ارقام قرار دارند كه همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران كافی نیست.
رویكرد آمرانه: یك شركت كامپیوتری در حال ورشكستگی بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست میداد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شركت ، مدیر ارشد جدیدی را استخدام كرد كه شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها ، فروش بخشها و اتخاذ تصمیمهای سرسختانه و دوست نداشتنی كه باید سالها پیش به اجرا در میآمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهایتاً شركت نجات پیدا كرد. حداقل به مدتی كوتاه ، اما به قیمتی گران ، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد كرد ، به خصوص در مورد گزارش های مستقیمش او مانند چنگیزخان ، البته از نوع مدرنش ، با كوچكترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز میكرد. به خاطر ترس ناشی از برخوردهای كشندة وی با حاملان اخبار بد ،هیچكدام از زیر دستان خبر بدی را به او گزارش نمیكردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را كه باقی مانده بودند اخراج كرد. در كلِ شركت ، دیگر روحیهای وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت ، یك سیر نزولی دیگر به جان شركت افتاد. در نهایت این مدیر ارشد توسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای كاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی كه تأثیر منفی آنان بر افراد تحت رهبریشان ، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد.
رویكرد آمرانه كه گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته می شود، در عمل چطور به نظر میرسد؟ چنین رهبرانی با شعار ” این كار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواستههایشان را نمیدهند. اگر زیر دستان نتوانند بیچون و چرا دستوراتشان را اجابت كنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به كنترل موشكافانه اوضاع میپردازند.
تعجبی ندارد كه در میان انواع رویكردهای مدیریت ، بر طبق دادههای ناشی از تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش ، شیوه آمرانه در اكثر موقعیتها كمترین اثر بخشی را دارد. یك مدیر و رهبر ترسناك و بی روح ، حالت روحی افراد را مسموم مینماید و كیفیت فضای كل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار میدهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها ، روحیه افراد ، افتخار و رضایتی كه نسبت به كارشان دارند ، یعنی همه آن چیزی كه در میان كاركنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می كنند.
امروزه در قاره آمریكا بسیاری از سازمان های پزشكی با بحران مدیریت مواجه هستند و دلیل عمده آن نیز این است كه فرهنگ پزشكی شیوههای آمرانه كه بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار دادهاند. البته چنین شیوه هایی میتواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیرهگی آنها بدین معنی است كه بسیاری از پزشكان كه به پستهای مدیریتی ارتقاء مییابند ، فرصتهای بسیار كمی برای یادگیری مجموعه كاملتری از انواع رویكردهای مدیریت را داشتهاند.
شیوه فرمان و كنترل علیرغم نتایج منفیش ، زمانی كه با عدالت به كار گرفته شود میتواند جایگاه مهمی در مجموعهی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحرانهای كاری كه به یك تغییر جهت فوری نیاز میباشد، میتوان از تأثیر ویژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، برای از میان بردن عادتهای كاری بیفایده و ایجاد تكانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِ انجام كارها ، استفاده كرد.
همچنین در مواقع اظطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجهه با یك ورشكستگی سهمگین ، رهبران و مدیران فرمانده میتوانند همه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با كاركنان مشكل ساز ، وقتی كه همه روش ها با شكست روبرو شد ، این شیوه گاهی اثر بخش میباشد.
اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیشقدمی و نفوذ، و مانند شیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی ، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه میطلبد كه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم“!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و در موقعیت مناسب به كار گرفته شود. به گفته یكی از مدیران ارشد یك شركت فن آوری، شما میتوانید افراد را به خاك سیاه بنشانید و پول در بیاورید ، اما آیا چنین شركتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مك كللند۱۰ ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده كه رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همكارنشان كه از چنین مهارتهایی برخوردار نیستند ، مؤثرتر عمل می كنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت كاملاً متفاوت ایجاد طنین می كنند. یك مدیر ممكن است از طریق اعتماد به نفس ، انعطاف پذیری ، پیش قدمی ، انگیزه پیشرفت ، همدلی و آگاهی از فوت و فن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد ، حال آنكه نقاط قدرت مدیر دیگر ممكن است در خودآگاهی ، یكپارچگی ، حفظ آرامش در زمانهای بحرانی ، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال ، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده از رویكرد مناسب در لحظه مناسب هستند.
مدیر محترم در آموزش و پرورش، شما كه با انسانهای زیادی سر و كار دارید ، از كدام رویكرد بیشتر استفاده می كنید؟
پا نوشت ها:
۱- این مقاله با استفاده از كتاب Working with emotional intelligence نوشته دانیل گولمن ، كه توسط بهمن ابراهیمی و محسن جوینده تحت عنوان هوش هیجانی در كار ترجمه و توسط انتشارات بهین دانش چاپ شده است ، و همچنین كتاب Primal Leadership (۲۰۰۲), نوشته دانیل گولمن، ریچارد بویاتسیز و آنی مك كی كه توسط بهمن ابراهیمی ترجمه و بزودی توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی چاپ و منتشر خواهد شد ، استفاده گردیده است.
۲-Daniel Goleman
۳-David McClelland
۴- Coaching
۵- Affiliative
۶- Democratic
۷- Pacesetting
۸- Commanding
۹-Visionary
۱۰-Resonance
رهبری سازمانی (هوش هیجانی و مدیریت)
نویسنده: بهمن ابراهیمی
E-mail: e_bahman@yahoo.comشیوههای
|
